#adaptativité
La crise sanitaire en cours a durement touché certains secteurs (pétrole, transport international, commerce de proximité hors alimentaire, restauration, industrie manufacturière…). Pour d’autres, ses effets résultent d’une réduction d’activité temporaire durant le confinement. Mais il n’y a eu ni choc sur les fondamentaux des marchés, ni crise au sein des institutions bancaires. Bref, il y a de quoi financer le rebond. Pour la plupart des acteurs, la question n’est que de trouver dans les modèles d’organisation, de management, de délivrance de la promesse de valeur mis en test par la force des choses, les relais pour rattraper le temps perdu pendant le ralentissement global.
Mais deux enseignements ressortent : l’interdépendance et l’adaptativité. Si l’industrie a souffert, c’est parce que des choix d’optimisation ont conduit à privilégier une fabrication dans les pays à bas coût de main d’oeuvre sans vraiment de plan B au cas où l’acheminement est interrompu, ou encore si la force de travail est confinée chez elle. De même, les impacts se sont transmis le long des chaînes de valeur et les fournisseurs de l’industrie pétrolière, par exemple, ont souffert par contagion. Enfin, les acteurs du retail qui disposaient déjà ou ont su rapidement mettre en place des dispositifs de livraison numérique ont pu mitiger les conséquences de la fermeture des enseignes physiques.
Nous avons donc douloureusement éprouvé les conséquences des liens tissés au sein des chaînes de valeur lorsque les circonstances les rendent toxiques, dès lors que nous ne savons pas, organiquement, des détramer ou les contourner rapidement.
Faudrait il donc renoncer à un monde intégré ?
Ce serait aussi inatteignable que décevant. Il faut au contraire admettre que ces co-dépendances sont devenues, dans un monde connecté et mondialisé, un phénomène beaucoup plus pervasif que nous n’en avons conscience, et apprendre à adapter nos relations entre organisations avec la même vivacité que nos relations interpersonnelles. Notre prospérité et même notre survie dépend peut être, à notre insu, d’un acteur dont nous mesurons mal l’importance.
Chacun de nous est face à un choix. Nous pouvons adopter, en nous croyant prudents et avisés, l’attitude traditionnelle en pareil cas qui consiste à couper ce qui est facile : salariés en statut précaire, délais de règlement des fournisseurs, projets de transformation… au risque d’amputer nos leviers de rebond les plus immédiatement efficaces. Ou nous pouvons voir dans la période actuelle l’occasion de porter un regard méthodique sur notre écosystème business pour y identifier les opportunités de rebond et les zones de fragilité à sécuriser, même lorsqu’elles se situent en dehors de notre entreprise elle même.C’est ainsi que nous accélérerons le rebond et apprendrons à nous adapter à la volée. C’est ainsi que nous serons plus sereins, plus résilients, plus rassurants aussi pour nos actionnaires, nos régulateurs ou nos collaborateurs clés.
Car le COVID n’est qu’un exemple criant des chocs soudains, universels et profonds dont l’imprévisible succession sera, désormais, notre quotidien : nul n’avait prévu Uber, le Brexit, les gilets jaunes ou le virus. L’enjeu n’est pas de les prévoir, mais quoi qu’il arrive de revenir au plus vite en mode nominal. Le vent tourne : à nous de régler la voile.
En nous inspirant d’un travail effectué naguère à l’échelon international auprès d’un leader mondial de la beauté, nous suggérons une approche en plusieurs temps :
1- Cartographier l’écosystème des parties prenantes
2- Identifier celles qui sont clés, ie celles dont la défaillance entraînerait celle d’une part significative de l’activité – cette identification ne peut pas se faire efficacement sur la base d’une impression ou d’une habitude. Elle passe par la scénarisation et l’étude des effets induits
3- Catégoriser pour chacune ses trajectoires de dérive, ie la façon dont elle a tendance à dysfonctionner (déni de service, priorisation des partenaires, renégociations abusives, cessation de paiement…)
4- Caractériser les déclencheurs de ces dérives (sensibilité au cash flow, à la visibilité du carnet de commande, au statut privilégié, à la co-gouvernance…)
5- Lister pour ces déclencheurs les parades aux différents stades : détection de la dérive, prévention, mitigation, retour à la normale
6- Jouer régulièrement (4 à 10 fois par an) une revue ludifiée en simulant des scénarios de dérive et l’effet des parades, de façon à acquérir et maintenir le bon arsenal de parades actionnables sans délai et à se mettre en capacité de les activer effectivement
L’adaptativité est là : dans la capacité, forgée par la répétition simulée, à actionner le bon réflexe pour surfer sur la vague au lieu d’être emporté.
